Bij transities waar agile werken wordt ingezet, ontstaan nieuwe rollen en functies. Rollen zoals Scrum Master, Product Owner, Flow Master en Release Train Engineer. Dit betekent ook een nieuwe rol voor het management. Waarbij het accent ligt op HR en kennisontwikkeling. Met een filosofie die uitgaat van het zo laag mogelijk leggen van verantwoordelijkheden in de organisatie en een grote mate van zelforganisatie, wordt het team gezien als de belangrijkste factor in het creëren van waarde voor de klant. Hoe zorg je als manager dat je de transitie vanuit je nieuwe rol en de nieuwe teams die ontstaan goed faciliteert? Wat kom je tegen aan reacties en wat kun je ermee doen?
Dit is de start van een artikelenreeks gericht op management, verandering, agile en cultuur met praktische handvatten voor jou als manager. In dit eerste artikel bespreken we de meest voorkomende reacties bij medewerkers inclusief concrete tips die je meteen verder kunnen helpen.
De Dierentuin
Mensen reageren verschillend op verandering. Een aantal reacties zijn typerend. Deze hebben we hieronder uitvergroot op gedrag dat wij waarnemen.
De Bever: ik ben een hardwerkende kracht die al jarenlang een steunpilaar is voor de organisatie. Ik wil best mee in de verandering. Als de verandering maar goed is onderbouwd. Ik vind het wel een beetje ingewikkeld want ik heb structuur en vastigheid nodig. En die structuur en vastigheid valt weg, op z’n minst tijdelijk.
Heb je mij mee? Dan werk ik net zo hard in de nieuwe structuur als in de oude. Daarbij help ik graag de mensen om mij heen.
Heb je mij tegen? Dan gebruik ik mijn energie om in de weerstand te gaan en heb je aan mij een harde dobber.
Om de bever mee te krijgen is het belangrijk hem vanaf het begin mee te laten bouwen aan de verandering. Laat de bever meewerken in de agile experimenten en geef hem een rol in de agile transitie. De bever zou het goed doen als Scrum Master of Flow Master.
De Panda: ik ben de échte held van deze organisatie. Als kennishouder ben ik de spil in belangrijke vraagstukken. Ik ben ook de enige die deze vraagstukken goed kan oplossen. Ik spreek vaak voor anderen en neem de leiding in het team. Omdat ik nu eenmaal weet hoe het moet en mijn kennis is uniek. Dat anderen ook een mening hebben, daarvan ben ik mij vaak niet bewust. Ik zoek een leider die bij mijn meningen past. Ik wil best mee in de verandering. Zolang er maar niets verandert aan mijn positie. Omdat ik mijn status ontleen aan het panda-zijn, heb ik veel te verliezen bij een agile transitie.
Heb je mij mee? Dan word ik dé vaandeldrager van de transitie. Heb je mij tegen? Dan zal ik alles doen wat in mijn macht ligt om de transitie te saboteren, al dan niet bewust.
Elke organisatie heeft een panda. Misschien wel meer dan één. En in elke organisatie is er ergernis over het panda-gedrag. De agile transitie legt dit gedrag nog meer bloot omdat dan met behulp van rapportages kan worden aangetoond dat de panda de bottleneck vormt in het proces. De panda zal moeten leren om zijn kennis en kunde te delen. Hij verdient een eerlijke spiegel met constructieve feedback. Laat vooral zien wat de impact is van het gedrag van de panda op de rest van het team. Dat heeft echter een grens. Als de panda écht niet mee wil werken, dan kun je je als manager afvragen of een andere positie, binnen of buiten het bedrijf, een betere optie is voor beide partijen. Achteraf is het gemis vaak minder dan vooraf gedacht. Als je de panda echter meekrijgt, dan doet hij het goed als lobbyist voor de agile transitie.
De Luiaard: ik vind het allemaal wel prima. Zolang mijn salaris wordt betaald en er niet te veel moeilijke vragen worden gesteld, houd ik het hier wel uit tot aan mijn pensioen. Ik doe niet meer dan nodig en heb dan ook zeker geen uitgesproken mening over deze verandering. Ik zie wel wat er gebeurt. Wellicht waait het nog over, want ik heb al een paar keer dit soort dingen voorbij zien komen.
Heb je mij mee of heb je mij tegen? Eigenlijk is dat niet goed zichtbaar.
Net als bij de panda, legt een agile transitie ook hier de pijnpunten bloot. Het ondermaats presteren wordt niet alleen zichtbaar voor het team, ook voor anderen. Vaak heb je als manager hierover al een onderbuikgevoel en was het al naar voren gekomen in je jaarlijkse vlootschouw. De luiaard zelf zal zich meer en meer ongemakkelijk gaan voelen. De kunst is om erachter te komen waarom de luiaard zich zo gedraagt. Heeft hij geen uitdaging meer in de functie? Speelt er iets in de privé sfeer? Zijn de verwachtingen wel duidelijk in het team? Ga het gesprek aan zodra de pijnpunten aanwijsbaar zijn. Wees hier wel voorzichtig met het gebruik van agile rapportages, veel van deze rapportages zijn specifiek bedoeld voor het team, niet voor jou als manager. Misbruik door management schaadt het vertrouwen en daarmee de transparantie. Je kunt bij het aanspreken van de luiaard de hulp inschakelen van het team door een beroep te doen op “peer pressure” in het kader van de zelforganisatie. Uiteindelijk is het weer verkrijgen van werkplezier het doel. En het kan zijn dat dat niet op dezelfde plek is.
De struisvogel: ik vind het maar eng, al die veranderingen. Liever laat ik alles zoals het is. Of doe ik alsof alles nog is zoals het was. Mijn spanning en emotie verberg ik achter veel weerstand. Ik laat me liever niet zien bij meetings over de verandering. Laat deze verandering maar aan mij voorbijgaan.
Heb je mij mee? Dan heb je mijn hart gewonnen en zal ik hemel en aarde bewegen om te zorgen dat het goed komt. Heb je mij tegen? Dan is veel weerstand met veel emotie het resultaat. En dan schuw ik niet om alles erbij te halen wat ik kan vinden, ook die oude koeien uit de sloot van drie jaar geleden.
Vaak zien we dat bij de struisvogel onzorgvuldige veranderingen in het verleden leiden tot een angstige reactie. Er moet aandacht zijn voor deze zorg en angst. Deze is vaak terecht. Het zichtbare gedrag is dat het gesprek hierover uit de weg wordt gegaan. “Zolang ik niet van me laat horen, verandert er voor mij ook niets.” Het persoonlijke gesprek over de zorgen en erkenning voor wat de struisvogel eerder heeft meegemaakt moet eerst plaatsvinden voordat er ruimte ontstaat voor ontspanning en het kunnen kijken naar persoonlijke voordelen van deze verandering. Afspreken om iets te proberen als experiment met de mogelijkheid om erop terug te komen en bij te stellen als het niet gaat geeft, een opening voor beweging.
De Pauw: ik vind het fantastisch, die verandering. Daar kan ik mijn creativiteit mooi in kwijt. Ik krijg er energie van. En met mijn uitstekende netwerk binnen de organisatie, krijg ik zo een hoop mensen mee. Ik praat graag over dit nieuwe initiatief en heb er zeker ook ideeën over. En deze ideeën laat ik graag aan iedereen horen die het maar wil. Zo lang iedereen ook maar weet dat het mijn ideeën zijn.
Heb je mij mee? Dan verzet ik bergen met werk in de agile transformatie. Erken je mijn inspanningen niet, dan kan mijn gedrag omslaan. Ik ga op zoek naar een ander podium, waar ik wel erkenning krijg voor mijn ideeën. Ik gebruik liever mijn energie en creativiteit om op eigen houtje oplossingen te realiseren. Daarmee zit ik lang niet altijd op één lijn met de transformatie.
De Pauw wil zijn veren laten zien. En zolang de koers hem of haar past, vliegt de Pauw. Zodra weerstand wordt ervaren haakt de Pauw af. Zeker als duidelijk wordt dat de Pauw een aandeel heeft in het ontstaan van de weerstand. Heb je een Pauw in jouw team, dan is het vooral zaak om de verwachtingen te managen en heel transparant te zijn over verantwoordelijkheden en mandaat. Voorkom dat er teleurstellingen ontstaan over bijvoorbeeld de snelheid van de transformatie. Zorg dat de bewegingsruimte van de Pauw duidelijk is, en geef hem binnen die kaders alle ruimte die er is. De Pauw is een belangrijke aanwinst in jouw transformatie team.
De eenhoorn: ik vind elke verandering een mooie gelegenheid om mijzelf te verbeteren. Ik maak optimaal gebruik van mijn talenten. Ik werk hard en ik stel weinig eisen én ik vind het geen probleem om mijzelf op te offeren voor het team. Veranderen? Prima hoor. Waar moet ik tekenen?
Heb je mij mee? Dan wordt de wereld alleen maar mooier. Heb je mij tegen? Bestaat niet, de eenhoorn gaat altijd mee.
Helaas. De eenhoorn bestaat niet. En juist daarom is het belangrijk om voor de start van een agile transitie met de betrokken directies afspraken te maken waar je bewegingsruimte ligt voor de échte mensen in het bedrijf. Je krijgt te maken met allerlei uitdagingen. Negatieve en positieve. Een agile transitie kan blootleggen wat al een tijdje aan het broeien of ontluiken is. En lang niet altijd zijn deze uitdagingen binnen de bestaande kaders op te lossen.
Wat kun je als manager wanneer een waardevolle medewerker net iets anders nodig heeft dan voorgesteld? Wat tolereren we niet en hoe gaan we er dan mee om? Zorg dat dit soort afspraken goed zijn vastgelegd voordat je begint. Zodat elke dier, elke medewerker, zijn talenten kan inzetten waar deze het beste tot zijn recht komen.
Nog even dit
Onze artikelen zijn gebaseerd op wat wij meemaken als interim manager en agile coach. We vinden het leuk om deze met jullie te delen. Wij publiceren vanuit onze ervaring en niet vanuit de wetenschap.
Over de schrijvers
Esther Molenaar is kwartiermaker en programmamanager voor agile transformaties. Bianca Griffioen is agile transformatie coach & consultant en trainer aan de Kanban University.
Tot slot
Was het interessant? Heb je feedback, vragen of wil je meer weten? Neem dan contact met ons op. Binnenkort verschijnt er een nieuw artikel in deze reeks! We gaan dan in op de veranderende rol van de manager.
Illustratie getekend door Bianca Griffioen
